A válság miatt – úgy tűnik, hogy - pár évig megint nehéz lesz komolyabb családi vállalkozásokat eladni Magyarországon. A tulajdonosok azonban jól teszik, ha megkezdik a felkészülést az eladásokra, mert a családi vállalkozások értékesítésének számos buktatója van, és jó, ha készen állunk a változásra, ha visszatér a prosperitás - írja elemzésében a KPMG szenior igazgatója.

A közepes, 3-15 milliárd forint forgalmú családi cégek eladása különös fejtörést okoz a piaci tanácsadóknak is, hát még a tulajdonosoknak. A cégvezetők, akik tipikusan a 90-es évek elején kezdték el felépíteni vállalkozásukat, ma már jellemzően közelednek a nyugdíjaskorhoz. Sokan közülük már letettek a családon belüli utódlásról, mások még bíznak a megoldásban és „küzdenek”, de ez a próbálkozás az esetek nagy részében kudarcra van ítélve: vagy az utódokat nem érdekli a cégvezetés és az üzleti élet, vagy a tulajdonos nem ismeri igazán elengedni a birodalom irányítását, az így kialakuló helyzet pedig folyamatos feszültségek forrása.

A KÖZEPES MÉRETŰ CSALÁDI CÉGEK ALAPÍTÓ UTÁNI ÉLETE NEMCSAK MAGYARORSZÁGON, DE A VILÁGON MINDENÜTT PROBLÉMA.

Az Egyesült Államokban, ahol komoly kultúrája van a családi vállalatoknak és azok átörökítésének, a generációváltási kísérletek mindössze 43 százaléka sikeres, 30 százaléka elakad, vagy más utakat keresnek a szereplők, 27 százaléka pedig totális kudarc, ami jellemzően a társaság végét jelenti. Európában a siker még ritkább, és Magyarországon még ehhez képest is sok a nehézség.

A családon belüli utódlás meghiúsulása esetében a tulajdonosok nagy vonalakban két lehetőség közül választhatnak. Vagy szerződtetnek egy menedzsert, vagy eladják a céget. A menedzser szerződtetése gyakran ugyanolyan problémákba ütközik, mint a családon belüli utódlás. A kiszemelt vezető a saját feje után akar menni, új utakra vinné a céget, a tulajdonos azonban nem tudja ténylegesen átadni az irányítást, nehezményezi a változásokat, saját módszereinek folytatását várja a menedzsertől, aki viszont önállóságra vágyik, így útjaik rövid időn belül elválnak. Az esetek alig néhány százalékában sikerül a tulajdonosnak úgy visszavonulnia, hogy valóban csak a stratégiai kérdésekben egyeztet a menedzsmenttel, egyébként élvezi a vállalkozás hozadékát.

Ami az eladást illeti, a piacra vitt közepes méretű családi cégek eladása a KPMG magyar irodájának tapasztalata szerint alig 25 százalékban zárul sikerrel, ugyanez az arány Ausztriában is csak 50 százalék. A kudarcok okai jórészt ismertek, a problémák zöme kezelhető, vagyis egyáltalán nem törvényszerű, hogy ilyen kis számban záruljon sikerrel a tranzakció.

A legfontosabb tényező, hogy potenciális befektetők száma és személye eleve korlátozott, pénzügyi befektetők ilyen tranzakciókban szinte soha nem vesznek részt. Ők ugyanis nem akarják a céget vezetni, ezért az eredeti tulajdonos további aktív közreműködésével számolnak, ami azonban szöges ellentétben áll az eladó háttérbe vonulási szándékával. Ilyenformán a családi vállalkozások ideális vevői a szakmai befektetők, akikből viszont nincs túl sok, ezért nem szabad elszalasztani őket.

A MEGFELELŐ SZAKMAI BEFEKTETŐKKEL VALÓ TÁRGYALÁSRA KELL MOST FELKÉSZÜLNI, MERT GYAKRAN 1-2 ÉVET IS IGÉNYBE VEHET, HOGY A CÉG VALÓBAN ELADÁSRA KÉSZ ÁLLAPOTBAN KERÜLJÖN A PIACRA.

A szakmai befektető ideális esetben olyan céget akar vásárolni, amelynek forgalma a vevő cégének 10-30 százaléka. Ennél kisebb forgalomnövekedéssel nem érdemes foglalkozni, az ennél nagyobb pedig túlságosan nagy kockázatot jelentene a vevőnek, a vételárról nem is beszélve. Ez a fő oka annak, hogy a potenciális szakmai befektetők száma korlátozott, és nagyon ritka már az is, ha 3-4 cég versenyez egy mégoly remekül teljesítő magyar vállalkozásért; sokkal jellemzőbb, hogy csak 1 vagy 2, és őket elveszíteni olyan hiba, amit nem engedhet meg magának az eladó. Két vevő nélkül nincs verseny, az egyetlen vevő elvesztése pedig maga a bukás.

A felkészülés legfontosabb része a működés letisztítása. A szakmai befektető homogén, profiljába vágó tevékenységre vágyik, minden mást – főleg a működéshez nem szükséges ingatlanokat  – célszerű leépíteni, külön cégbe szervezni, eladni. Emellett az új tulajdonos valójában nyereség termelő képességet akar vásárolni, ezért azt fogja szem előtt tartani, hogy mihez és kihez köthető a cég eredményessége. Ha úgy találja, hogy az túlságosan függ az eladó személyes közreműködésétől (ezt hívják one man shownak), akkor eláll az üzlettől, hiszen nem számíthat arra, hogy a régi tulajdonos az adásvétel után is motiváltan segítené a társaság működését.  

ÉPPEN EZÉRT A FELKÉSZÜLÉS FONTOS ELEME, HOGY A CÉGET „GYÁRSZERŰNEK” TUDJUK PREZENTÁLNI.

Ez világosan definiált folyamatokat, és egyértelmű felelősségi viszonyokat jelent, ahol minden szereplő pontosan tudja, hogy mi a dolga, elkészülnek a megfelelő riportok és nyilvántartások és egyetlen vezető távozása sem jelenti azt, hogy a működés, az üzletmenet megbicsaklik.  

Ugyancsak kulcsfontosságú kérdés, hogy a társaság mérlege legyen minden tekintetben rendben. Egy nekünk nem lényegesnek tűnő hiba, belső ellentmondás is oda vezethet, hogy a vevő elbizonytalanodik, ez pedig jelentősen csökkenti a vételárat, ha ugyan nem szakítja meg teljesen a folyamatot. Ehhez értelemszerűen arra is szükség van, hogy valóban ne legyenek stiklik az üzletmenetben, akkor sem, ha az ügyeskedés, egy kis adóelkerülés úgymond ágazati sztenderdnek számít. A vevő úgyis azt fogja állítani, hogy ő minden tekintetben tiszta üzletet akar vinni, ez pedig erodálja a megszokott eredményességet, ami természetesen árcsökkentő tényező.

Ha már az áraknál tartunk, fontos tudni, hogy sok tranzakció fut zátonyra amiatt, hogy az eladó ragaszkodik egy vételárhoz, mert úgy tekint az árra, mint eddigi élete munkájának fokmérőjére. A vevő – és ez a legjobb szakmai befektetőkre fokozottan igaz – azonban azt nézi, hogy hogyan tudja integrálni a céget a saját szervezetébe, milyen szinergiákat tud kihasználni, mennyivel fog az ő  eredménye növekedni a megvett társaság beépítésével. Ha az eladó nem csinál presztízskérdést a vételárból, hanem elfogadja, hogy 3 vagy 5 milliárd forintból pont ugyanolyan életet élhet nyugdíjasként mint 3,3-ból, vagy 5,5-ből, akkor máris keletkezik egy 10 százalékos ársáv, amin belül alkudozni lehet a cég értékéről.

Ugyancsak fontos, hogy a tulajdonostársak – ha vannak – egységesen sorakozzanak fel az eladás mellé. A családi vállalkozás ugyanis nem feltétlenül jelent egyszemélyi tulajdonlást, a cégek 65-70 százalékában van jelen valamilyen családtag csendes, vagy kevésbé csendes társként.

NEM LEHET SIKERES AZ A TRANZAKCIÓ, AHOL A TULAJDONOSOK NEM EGYFORMÁN AKARJÁK A CÉG ELADÁSÁT, VAGY MÁST GONDOLNAK ÉS MONDANAK A CÉG MŰKÖDÉSÉRŐL, A BENNE REJLŐ LEHETŐSÉGEKRŐL.

Az ilyen tulajdonosi kör tagjai kijátszhatók egymás ellen, és ne legyen kétségünk, a vevő élni is fog ezzel a lehetőséggel.

Látható, hogy sok a feladat, a felkészülés az eladásra rengeteg munkával és némi pénzbefektetéssel jár. Jó hír, hogy most van erre idő, hiszen egy éven belül aligha lesz olyan helyzet, hogy egynél több vevő jelentkezzen be egy közepes méretű családi vállalkozásért.  A kormány minapi rendeletében egy sor iparágban miniszteri engedélyhez kötötte a külföldiek cégvásárlását, ami nem hat bátorítóan, az érdeklődők hiánya pedig leszorítja az árajánlatokat. Senki, az ismerőseink, vagy éppen a velünk régóta komoly piaci versenyt folytató konkurens sem fog egyedüli jelentkezőként olyan árat adni a cégünkért, mintha tudná, hogy mások számára is kívánatos életünk munkája.  

A cikk szerzője a KPMG szenior igazgatója.

Forrás