Minden negyedik munkavállaló sokkal, 2 órával többet dolgozott a home office ideje alatt. De nem csak ez az oka annak, hogy 100 dolgozóból 17 elkezdett intenzíven munkát keresni, 30-40 százalék pedig elgondolkodott azon, hogy új munkahely után néz - derül ki az első, a koronavírus munkaerőpiaci hatásait vizsgáló, átfogó magyar kutatásból. 

A kiélezett helyzetben valóban kiderült, hogy a dolgozók nem díjazzák, ha a menedzsmentnél hiányzik a humánus magatartás, ha csak az alacsonyabb pozícióban levők bérét csökkentik, vagy ha berendelik dolgozni a kisgyerekeseket is.

Egy reprezentatív, több, mint 500 résztvevős online felmérést végeztünk kollégáimmal május közepén, amelynek fő célja a járványra adott szervezeti reakciók hatásainak felmérése volt.

A válaszadók javarészt az Y és a X generációhoz tartoznak, főleg Budapesten, vagy nagyvárosi környezetben élnek. Munkaerőpiaci státuszukat tekintve 90%-uk alkalmazott, közel harmaduk KKV-nál dolgozik, minden negyedik válaszadó pedig multinacionális-, illetve nagyvállalatnál. A fennmaradók főleg a közigazgatás területéről érkeztek.

Finoman szólva is kérdéses a home office hatékonysága

A fizikai biztonságra megoldást jelentett a home office: ez a multiknak könnyen ment, de a KKV-szektorban számos kihívás akadt. Az otthoni munkavégzés lehetőségével a multik és nagyvállalatok több, mint a fele élt, a közigazgatásban ez az arány 40% volt, a KKV-k viszont nagyon rosszul teljesítettek (vagy kevésbé volt lehetőségük ezzel élni): alig több, mint minden harmadik kisvállalkozás tudta használni ezt a lehetőséget.

Az eredmények azt mutatták, hogy a munkavállalók 60%-a rendszeresen használta a home office-t már a vírus előtt is. Viszont a megkérdezettek közel harmada arról számolt be, hogy egyáltalán nem dolgozott még otthonról online, pedig alapvetően a munkája lehetővé tette volna azt, mint ahogy most a járvány be is bizonyította: ők ezt a munkavégzési formát a jövőben szívesen meg is tartanák.

A home office, a megoldások és kialakítás hatékonyságát tekintve minden negyedik válaszadó szerint eredményesebb volt az irodai vagy a munkahelyi feladatvégzésnél, például azért, mert lerövidült a munkaidejük.

VISZONT MINDEN NEGYEDIK MUNKAVÁLLALÓNÁL A HOME OFFICE-BAN NŐTT A MUNKAIDŐ, MÉGHOZZÁ ÁTLAGBAN 2 ÓRÁVAL!

Az okokra is rákérdezve sok helyen a megfelelő eszköz és folyamat hiánya jelent meg és kevésbé panaszkodtak arra, hogy a gyermekek tanítása vagy a velük való foglalkozás jelentett volna gondot.

Profitmentés, vagy életben maradás miatt kell a bért megvágni?

A járványhelyzettel járó gazdasági nehézségekre jellemzően kétféle módon reagáltak a munkaadók: egyrészt a munkaidő- és bércsökkentést választották, illetve szabadságra, vagy ritkább esetben fizetés nélküli szabadságra küldték a kollégáikat. Összesítve közel minden negyedik cég (23%)  ezeket a költségcsökkentő módszereket alkalmazta.

Ebben is természetesen a KKV-szektor járt az élen: a bér-és munkaidő-csökkentés és a fizetés nélküli szabadság leginkább náluk jelent meg, de elég sok nagyvállalat is élt ezzel a megoldással. A  fentiek szerint a leginkább érintett iparágak között a kereskedelmi cégek, autóipari beszállítók vannak, illetve a szolgáltatási, tanácsadói szektor kezdett el azonnal spórolni. Meg kell említeni azonban, hogy megjelent itt banki területen és pénzügyben tevékenykedő cég is.

Ami a legmegdöbbentőbb, hogy az IT is jelen van, ugyan minimális esetben, de néhány KKV úgy gondolta jó megoldás lehet az informatikusok bérét is csökkenteni vagy pénz nélküli szabadságra küldeni,  amikor egyértelműen nyilvánvalóvá vált, hogy a vírusoknak és a gazdasági recessziónak szinte csak a technológiai fejlesztés tud ellenállni a jövőben.

Néhány konkrét ide illő, a kérdőívben is megfogalmazott személyes üzenet jobban leírja mindezt, amelyet a kitöltők a cégük vezetőinek szimbolikusan küldhettek el:

„Örülök, hogy csak a mi fizunk csökkent 30%-kal és a tiétek nem...”

"Bízom benne, hogy az élet visszaadja neki azt, hogy kihasználja az embereket."

Egy jó hír, hogy ebben az extrém helyzetben is több olyan munkaadó is volt, aki a támogatásra is hangsúlyt helyezett: védőfelszerelést biztosított, támogatta a munkába járást vagy a kisgyermekes családokat. Minden cégméretben találkoztunk ilyen munkaadókkal.

Nem emberséges a menedzsment? Pont most fog elmenni a képzett dolgozó

Nagyon erős statisztikai korrelációk jelezték, hogy a vezetői stílus minősége mennyi mindent befolyásolt az elmúlt hónapokban. A számok egyértelműen azt mutatják, hogy ha a vezető például odafigyelő és rugalmas volt - a járvány minden nehézsége ellenére is -, az növelte a munkavállalókban nemcsak az elégedettséget, a csapathoz tartozás érzetét, de a hatékonyságot is!

A válaszadók közel 38%-a ilyen cégnél dolgozik, mert ők a KÖSZÖNÖM szót vagy annak valamilyen formáját említették üzenetként a támogatásokkal, az odafigyeléssel, a megtartással és a humánus hozzáállással kapcsolatban:

„Köszönöm, hogy biztonságban érezhetem magam, hogy ebben a helyzetben a családommal tudtam lenni feszültség nélkül (a munkahelyem biztonságát illetően), hogy munkatársnak, és nem alkalmazottnak érezhetem magam”

„Köszönjük, hogy bebizonyíthattuk, hogy hatékonyak vagyunk, minden nehézség ellenére”

A másik oldalon viszont a kapcsolatok és a bizalom rombolása is komolyan megjelent az eredményekben.

Azoknál a cégeknél, akik elbocsátásokkal reagáltak a vírusra és a gazdasági nehézségekre, 30-40%-ban megnőtt az egyébként alkalmazásban lévő kollégák munkakeresésének motivációja.  

Ezt a jelenséget anticipációs vagy „megelőlegezett” gyásznak hívják a szervezetpszichológiában, mert az ilyen lépések automatikusan bizalmatlanságot és bizonytalanságot szülnek a maradó kollégákban, hiszen nem tudhatják, hogy ők mikor kerülnek sorra, mi lesz velük, ha nem stabilizálódik a cég helyzete.

AZ ÚJ MUNKAHELY KERESÉSÉRE TÖBB TÉNYEZŐ IS ERŐS HATÁSSAL VOLT, DE AMIT MINDENKÉPP ÉRDEMES KIEMELNI, AZ A BIZALMATLAN VEZETŐ STÍLUS. EZ INDUKÁLTA LEGINKÁBB A VÁLTÁS MOTIVÁCIÓJÁT.

A kitöltők azon csoportja, akik komolyan elkezdtek állásváltoztatásban vagy karrierváltásban gondolkodni a fenti, kevésbé pozitív vezetői stílus mellett olyan egyenlőtlenségen, az odafigyelő és humánus gondolkodás hiányán alapuló gazdasági döntéseket is megemlítettek, amik valószínűleg elkerülhetők lettek volna:

• a forgalom növekedése ellenére csökkentették a béreket;
• berendelték a kisgyerekes munkavállalókat;
• csak a vezetőknek vettek laptopot, a többieknek maguknak kellett megoldani a home office működtetését;
• a vezetők közül sokan visszaéltek a helyzettel, és konkrétan jelezték is a munkavállalóknak, hogy ilyen helyzetben örüljenek, hogy egyáltalán van munkájuk.

De a legtöbben azt sérelmezték, hogy nem számíthattak a vezetőkre, és lassú is volt a cégvezetés reakciója a megváltozott körülmények menedzselésére.

Multiknál az önmegvalósítás, KKV-szektorban a bizalmatlan és agresszív vezetői stílus indítja el a karrierváltást az életközépi szakaszban lévőknél

Az is nagyon fontos eredménye volt a felmérésnek, hogy a válaszadók 17%-a komoly váltásban gondolkodik. A legtöbben az egészségügy, az IT, a bank és pénzügyi, valamint a kereskedelmi területen dolgoznak (és jellemzően kisvállalati szektorban). Azok a válaszadók, akik az álláskeresésre egy ötös skálán 4-es vagy 5-ös értéket adtak – vagyis elkezdtek önéletrajzot írni és aktívan keresni – leginkább a fenti vezető stílushoz és szervezeti reakciókhoz kapcsolódó okok miatt akarnak váltani.

A multinacionális cégeknél ez az indok inkább a járvány okozta felismerésekhez kapcsolódik, az értékek és prioritások megváltozása, az önmegvalósítás fontossága jelenik meg, ami az átlag 30 és 50 közötti életkort tekintve egy teljesen érthető reakció is lehet ebben az életszakaszban, ha megnézzük, hogy mindenki itt kezdi el az élete kérdéseire a válaszokat keresni és újraértékelni a korábbi éveiben elért sikereit, eredményeit, helyzetét.

Mi lesz, ha jön a második hullám?

A felmérésben feltettük azt a kérdést is, hogy a mostani járványra adott céges reakciókat, megoldásokat és eredményeket figyelembe véve mik lehetnének a legfontosabb intézkedések, amiket egy esetleges újabb járványhelyzet kapcsán érdemes lenne megtennie a cégeknek, illetve mit várnának el tőlük és szerintük mi lenne a leghatékonyabb.

IRÁNYOKAT TEKINTVE A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉRE VONATKOZÓAN A HOME OFFICE MEGTARTÁSÁT, A HATÉKONYABB KOMMUNIKÁCIÓT ÉS TÖBB RUGALMASSÁGOT EMLÍTETTÉK A DOLGOZÓK.

Ami a vezetési stílust illeti, egy megértőbb, humánusabb és emberséges hozzáállás várnának el. Az IT-fejlesztés minden területen megjelent, mint erős igény, illetve egy újabb fertőzés esetén megfelelő minőségű és mennyiségű védőeszköz biztosítása, valamint krízisszakértők jelenléte sokat segítene. A bér megtartása a 10-es skálán mindössze az ötödik helyen szerepelt.

„Hosszú távon becsülje meg akikből él, mert a nem humánus döntésekkel saját magának tesz rosszat hosszú távra!”

„Ha nem értékelted a jelenlétem, majd értékelni fogod a hiányom”

„Elengedni a megrögzött szokásokat, merni kipróbálni, új/újabb dolgokat/technológiákat, amelyek hatékonyabbá, rugalmasabbá és élvezetesebbé teszik a munkavégzést ilyen keretek között is”

A legfontosabb tanulság: vezetőként bízz jobban az embereidben, és főleg krízis idején értékeld őket!

Kontroll, kiszámíthatóság, biztonság - ezeket a képességeket tette próbára a tavasszal megjelenő világjárvány, ami még a legedzettebb vezetőknek is okozhatott nehéz pillanatokat.

A LEGERŐSEBB KRÍZIST AZ JELENTETTE, HOGY A SZITUÁCIÓ NEM VOLT MEGJÓSOLHATÓ, A KIALAKULT HELYZET BEFOLYÁSOLÁSÁNAK LEHETŐSÉGE LIMITÁLT MARADT, ÉS A PRÓBATÉTEL ERŐSSÉGE IS KÜLÖNBSÉGEKET MUTATOTT A KÜLÖNBÖZŐ CÉGEK ESETÉBEN.

A megjósolhatatlan bizonytalanság volt a legerősebb stresszfaktor mind a munkavállalók, mind pedig a munkáltatók számára. Pedig ennek kezelése az egyik kulcsfaktor a nagyobb volumenű krízis sikeres kezelésében.

A felmérés eredménye pontosan rávilágított, hogy a legnehezebb gazdasági körülmények, és a rendkívüli módon korlátozott lehetőségek között is a humán fókusz előtérbe helyezése hosszabb távon megtérül, mert ez az ellenálló képesség és az agilis visszatérés forrása is egyben. A bizalmat adó és motivált munkavállaló sokkal több problémával képes szembenézni és tovább marad lojális nehézség idején is. De ugyanez igaz a vezetőre is: sokkal könnyebben tud ilyen helyzetben elkötelezett és hatékony csapatot építeni, erősíteni.

Egy recesszió sokszor piactisztító hatással is bír, de a kulcsképességek pótlása többe kerülhet, mint a válság idején szem előtt tartott kizárólagos profit - még akkor is, ha egyre nagyobb mértékben használjuk a technológiát az emberi munkaerő kiváltására. Az pedig nagyon nem tűnik jó megoldásnak, ha a gazdasági válság okozta kiszolgáltatottságra alapozzuk a humán stratégiát, ha a munkaerő megtartásáról van szó.

Forrás